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コロナ危機で、日本企業の意外な「打たれ強さ」が見えてきた

CORPORATE JAPAN AFTER COVID-19

2020年7月24日(金)12時19分
ピーター・タスカ(経済評論家)

bennymarty/ISTOCK

<「失われた20年」の教訓は無駄ではなかった。今の日本企業の踏ん張りには合格点を付けていい。本誌「コロナで変わる 日本的経営」特集より>

リーマン・ショックと違って、今回の危機は日本にとってそう悪くない危機だ。欧米諸国と比べ、死者数が桁違いに少ないばかりか、経済的な打撃もさほど深刻ではない。

2008年の世界金融危機を引き起こしたのはアメリカのサブプライムローン問題。日本にとってはいわば対岸の火事にすぎない危機だったが、それでもGDPはアメリカなど他の先進国を大幅に超える落ち込みぶりだった。

08年と今とでは何が違うのか。この間に日本企業は大きく変わった。日本経済は12年前と比べはるかにバランスが取れている。08年当時は大手の輸出企業は好調だったが、内需頼みの産業は伸び悩んでいた。

当時、企業経営を圧迫していた雇用・設備・債務の「3つの過剰」は今や影も形もない。設備投資のGDP比は90年代初めのバブル崩壊以降の最高を記録。旧態依然で悪名高い建設業でさえ、60年代初め以降では最高の利益率を誇るまでになった。

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興味深いことに、今回の危機では、これまでさんざんたたかれてきた日本企業の体質が意外な強みを発揮している。「失われた20年」で痛い目に遭った日本企業はせっせと内部留保を増やしてきた。「物言う株主」が、そんなにカネがあるなら配当を増やすか、自社株買い戻しで株価を上げろと文句を言ったほどだ。

だが、コロナ禍で経済活動が急停止すると、社内にため込んだカネが頼りになった。内部留保がなければ、慌てて借金するしかなく、借金できなければ倒産するしかない。それが、ここ数カ月アメリカとイギリスの多くの企業がたどった運命だ。

企業同士のなれ合いや持たれ合いも日本企業の悪しき慣行と言われてきたが、危機のさなかでは役立った。例えば小売業者と不動産業者が同じグループの系列か、長年の付き合いがあったような場合、「痛み分け」として家賃の値下げなどの交渉がまとまりやすい。欧米の常識では、こうした事案は法廷に持ち込まれて、たいがい「勝者が全てを取る」方式で決着することになる。

日本企業の特徴は「反脆弱性」

従業員の扱いでも日本式が有効だった。今年3月に4.4%だったアメリカの失業率は5月には13.3に急増したが、同時期に日本は2.5%から2.9%に増えただけだ。日本式では社会の混乱をできる限り抑え、事業の継続性を守ろうとする。一方アメリカ式は変わり身の早さと短期の収益性を重視する。

元トレーダーのナシーム・ニコラス・タレブによれば、日本企業の特徴は「反脆弱性」だ。つまり壊滅的な打撃をもたらし得る予想外のショックに強い耐性を持つ。その証拠に、08年の韓国銀行の調査によると、創業200年を超える世界の長寿企業の過半数、56%は日本企業だ。

というわけで、今回の危機では日本企業はまずまずよくやった。だが、慢心してはいけない。この10年余り、企業統治を改善し、新たな発想を経営に取り入れてきた成果がここで出たのだ。油断して後戻りしたら元も子もない。

【関連記事】コロナ危機を乗り切れる? 日本企業の成長を妨げる「7大問題」とは
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