JTBが民泊にも参入する「第3の創業」、モデル転換できるか

ウェブサイトのみを展開するOTAは低価格販売や大量の広告費投入という戦略を展開。あっという間に、JTBのような伝統的な旅行会社を取扱高で追い抜いた。JTBも1998年から個人旅行のインターネット販売を本格的に開始。すでに20年近い歴史があるが、ネット販売が全体に占める比率は15％程度に過ぎない。

「世界の旅行業界はウェブ化とFIT（海外旅行の個人手配）化という2つの波にさらされており、どう向き合うかが問われている」（髙橋社長）。

OTAの攻勢や欧州で相次いだテロの影響で、個人部門は苦境に立たされている（記者撮影）

「家族の絆を深められたか」まで掘り下げたい

そこで来春の組織再編では同社史上初めて、商品の企画部門と、実際に店舗で接客に当たる販売部門を同じ部署に統合。社内調整を大幅に減らし、機動的な商品企画の販売を打ち出せる組織に移行する。

今後は約750店を数える店舗とインターネットの販売比率も見直す方針だ。

一方で、JTBが強みとする法人部門には最大の経営資源を投入する。法人部門は出張や東京五輪やラグビーW杯などのスポーツ旅行に加え、MICE（会議、報奨・招待、国際会議、展示会などの総称）や、地方自治体の観光振興策などを扱う。

改革の先に見据えるのが、ビジネスモデルそのものの転換だ。

「今までは商品を売ることを最優先にしてきた。お客様に対し、ホテルはよかったですか、お食事はよかったですか、という問いかけしかできなかった。これからは旅行の目的・課題である家族の絆は深められたか、親孝行はできたかという部分にまでかかわっていきたい」（髙橋社長）。

2019年のラグビーワールドカップに向けて、高級な食事や観戦券を組み合わせたスポーツホスピタリティ事業への参入も行う（2017年3月、記者撮影）

JTBは国鉄のチケットを代理販売するモデルを第1の創業、パッケージツアーを作り、大量に売るメーカーモデルが第2の創業と位置付けた。

今後は"第3の創業"として、個人や法人の顧客、社会が抱える課題に解決策を提示し、対価を得るソリューションモデルに転換を進める。

冒頭の事例では、大きなスーツケースを持って来日する観光客が手ぶらで観光できるようにJTBが商品販売を、パナソニックがシステムを、ヤマトHDが配送を分担して担当する。

民泊についても、地方自治体に地域経済の活性化策として、農家に泊まる農泊やお祭り時に提供するイベント民泊といった事業モデルを提案し、社会的な課題解決で収益を得る計画を立てる。