日本企業の「人材を評価する」能力が低い訳...敏腕ヘッドハンターが教える「人を見る目」の鍛え方とは？

小野壮彦（グロービズ・キャピタル・パートナーズ　ディレクター）、大賀康史（フライヤー代表取締役CEO）　flier提供

＜5000人を超えるハイクラス人材を見極めてきた経験を持つ「人を見る目のプロ」は、「4つの階層」で人を選ぶ＞

これまで経験やセンスによるものとされてきた「人を見る目」。人を見る際のポイントを体系化したフレームワークを惜しげもなく公開したのが、『人を選ぶ技術』（フォレスト出版）です。

著者の小野壮彦さんは、世界最高峰のヘッドハンティング会社であるエゴンゼンダー社にて、5000人超のエグゼクティブ人材を見てきた人物です。誰を採用して、誰を抜擢するのか？ 人を見る目を鍛えるには？ 株式会社フライヤー代表取締役CEO・大賀康史とともに、経営者にとって普遍的な「人」の課題について語りつくします。

※この記事は、本の要約サービス「flier（フライヤー）」からの転載です。

日本企業では、「人を選ぶ技術」が蓄積されていない

大賀康史（以下、大賀）：これまで、人を見る目はセンスや経験によるものと思われがちでした。『人を選ぶ技術』では、その技術が体系的に言語化されていて、非常に画期的だと思いました。まずは、ご著書を執筆された背景をお話ししていただけますか。

小野壮彦さん（以下、小野）：執筆に至った背景には、国内の大企業もスタートアップも、おしなべて採用力が低いという、危機意識がありました。もし「企業の人を選ぶ力ランキング」という指標があったとしたら、日系企業はかなり諸外国から離されていると思います。

日系大企業の多くは、新卒一括採用には時間と労力をかけています。一方、中途採用になると、「人を見ずに経歴を見て」採用しがちな実態があります。強みのはずの改善活動がこの領域では足りず、人選びの知見や知恵も蓄積されていないように映ります。

言わずもがな、誰を採用し、抜擢するかは、会社にとって重要な意思決定です。例えば、経営トップが変わるだけで、会社全体の空気がガラッと変わります。そこまでいかなくても、採用した管理者層の活躍度合いは、業績に大きな影響をもたらします。

大賀：大企業と同じく、スタートアップにおける人材採用も重要な意思決定だと思いました。5人の会社なら、6人目の人選はカルチャーの2割に影響を与えますから。

小野：ほとんど例外なく、スタートアップは、大きな人選びの失敗を経験しています。ただ、日本のスタートアップの課題として、そういった痛い目にあった結果、人選びでリスクをとらなくなる傾向があります。間違いのない選択をしようと、業界知識や、スタートアップ経験者を過剰に求めてしまう方向に向かいがちなのです。