要注意！若いミドルマネジャーを苦しませる「アラ定（アラウンド定年）の部下」たち

定年間近の方は、「社長室」「業務改革室」「経営企画部」といった、直接部門をサポートする間接部門に配属するケースも多い。最低限のITリテラシー、調整役としてのコミュニケーション能力がなければ、できない仕事が頻出するため、「アラ定」の部下を持つ上司の悩みが深くなるのです。

「アラ定」の方で問題なのは、開き直ることです。若者が「入社してまだ2年なんですから、できなくて当たり前です。わかりますよね？」とあっけらかんと言ってきたら「ふざけんな！」と上司は一喝できます。

しかし定年間近なベテランの方が「あと少しで定年なんだから、勘弁してくれよ。わかるだろ？」などと開き直られると、上司は頭を抱えます。

理屈に合わない言い分ですが、相手が「人生の先輩」である以上、キツく言えないのです。

「アラ定」はどうすればいいのか

今後、日本のミドルマネジャーは、入社2～3年目の若者部下と、定年まで2～3年のアラ定部下を同時にマネジメントしていかなくてはならない時代が来ます。

そのためのポイントは３つです。

1．若手部下を正しく教育する
2．「見える化」を徹底する
3．動かぬ証拠で「アラ定」部下をリードする

少なからず、若手部下が言うことを聞かない状況であれば、部下が「アラ定」であろうが関係ありません。まず手順として、若手部下の躾をキッチリしましょう。若手部下に甘くて、「アラ定」部下に厳しく――はできません。

次に、組織メンバーとして正しい行動をしているか、指標データを「見える化」してマネジメントします。その風土を作り上げてから、データという「動かぬ証拠」をもって「アラ定」部下を指導します。

今の日本企業は、30～40代のミドルマネジャーによって支えられています。「アラ定」の方々は、こういったミドルの心の支えになるだけでなく、手足となって動かなくてはならない時代になってきたことを自覚しなければなりません。

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