階層、意思決定、時間感覚......インド事業の文化の壁
人口の半分以上が35歳未満で、起業家精神が浸透、投資意欲も旺盛と明るい材料が多いが、進出企業が考慮すべき「文化の違い」がある
グローバル企業が注意すべきこと 宗主国だった英国の階級制度の伝統、それにヒンドゥー教とカーストの影響もあって、階層的な上下関係が非常に重視されるが、それはインドで待ち構える文化的な障害物の一例に過ぎない plasmatic-t2-iStock.
インドは世界最古の文明を有する国の一つだ。そして新しいものと古いものが複合的に混ざり合うとともに東西文化が一つに練り込まれている。強固で安定した民主主義体制、10億人の人口の半分以上が35歳未満という国としての若さ、起業家精神の浸透と国内需要の高さなど、この国のメリットはたくさんある。加えてインド人は自立心が強く、投資意欲も旺盛だ。世界トップクラスの億万長者に数えられるインド人の多くが、その業態で最高ランクに入るような企業を設立している。だがそんなインドにも、他の国と同様、進出企業が考慮すべき「文化の違い」がある。
インドは1947年に英国から独立。1950年に共和国となり、その頃から経済発展のための政策を進めていった。他の途上国とは異なり国内市場が強いインドでは、輸出のほかに輸入代替（本来輸入しなければならない品の一部または全部を国内生産すること）に力を入れてきた。そして独立後の40年間、国内の各企業は「ライセンス・ラジ」と呼ばれるシステムのもと事業を行った。これは政府が企業にライセンスを与えて経営を許可するものだ。
こうしたきわめて保護主義的な国家の姿勢のおかげで、国内企業は生き残っていくことができた。たとえ生産効率が悪くても、企業間の競争がほとんどなかったからだ。
しかし、1990年に政府はアプローチを変えた。「LPGization」と呼ばれるオープンな方向性へ舵を切ったのだ。「LPGization」とは、「Liberalization（自由化）」「Privatization（民営化）」「Globalization（グローバル化）」の略である。これによって、将来を見越したインドの国内企業は、よりグローバルな動き方をするようになった。欧米の多国籍企業とも競争しながら、国外でも受け入れられる製品の生産をめざし始めたのだ。
それに伴い、海外に流出していたたくさんの若いインド人たちが帰国するようになった。彼らは新しいビジネスのアイデアを持っており、いわば「逆・頭脳流出」の流れが出てきたのである。
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小さな路面店から多国籍の大企業まで、大多数が家族経営
社会学者によれば、インドは権力格差指標（PDI：組織内で下位の者が上位の者にどれだけ素直に従うかを測る指標）が高い数値を示す国の一つだ。PDIの高さは不平等が存在することをそのまま証明するものではない。だが、最下層（あるいはトップ層）の人々がいかに不平等を容認し、当然のこととみなしているかを知る目安にはなる。
