同質性を重視してきた「ものづくりの現場」に、多様性の意識を根付かせた「DEI推進室」の挑戦

動画コンテンツなど、身近で分かりやすい伝え方を工夫している

「部門長たちは、自身が特権を持つ側であること、組織の環境を変えやすい立場にいることを理解する必要がある。組織には個人の能力や努力だけでは解決しない『構造・仕組みの課題』がある。それを自覚して職場の不公平を是正していこう！」と意識改革に取り組み出したのだ。

こうした改革により、社内の空気は一変しつつある。現場で「DEI的にはどう？」という会話が飛び交うようになり、先進的な取り組みを学ぶための他社訪問、勉強会の開催など、社員の自主的な動きがいくつも見られる。

また、成果は男性の育児休業取得などの数字にも表れている。全社の取得率は70％、平均取得日数は26日。今も取得日数は伸びている。

従来の育休取得率の低さの背景にも性別による役割分担意識があり、特に男性には収入減の不安と取りにくい雰囲気が重くのしかかっていた。そこで人事とDEI推進室が連携し、30日間の有給制度を導入。また、育休で男性社員が得た学びを共有してほしいとの願いから、部署で関連する懇親会を開く際、費用を会社が補助している。

「育休の経験は本人だけでなく職場の学びとなる。チームの1人が欠けたときの仕事の回し方を工夫したり、自分が上司になったときに部下の相談に乗ったりもできる。もちろん『取得は各家庭の自由』だが、会社全体のことを考え、一度は経験してほしいとのメッセージを出し続けている」

創業者・松下幸之助の理念に立ち返る

24年度の目標はさらに現場を巻き込むことだと、栗山は言う。DEIは努力目標ではなく、事業変革のためにも、社員のためにも「絶対に」不可欠なこと。仕組みや構造の見直しを図るため、過渡期の今は「天岩戸を破壊するくらいのパワー系アプローチがDEIにも必要」だと栗山は意気込む。

「DEIなのに無理やり推進していいのか？」という声もある。だが、強い慣性のチカラに引き戻されないように、一人一人が動き出す状態をつくることが肝心だと栗山は説明する。

「会社として一つのビジョンに向かうことは、航海のようなもの。乗船した以上、島に皆でたどり着くには得意分野を生かして協力し合うことが大切だ。そこで嫌がる人は、そもそも目的が違うので乗る船が違う。われわれにとってのDEIは、結局のところ『社員稼業』や『衆知経営』を表しているのだと思う」

「社員稼業」と「衆知経営」は、どちらもパナソニック創業者・松下幸之助の言葉だ。従業員も経営者マインドを持って主体的に働き、一人一人の知恵を結集して経営に生かすことを、松下は提唱した。

日々変化や発展を遂げる社会において、自分の視点でしか物事を考えられないようでは顧客から選ばれ続ける企業にはなれない。同社のDEI推進は、実は100年前に創業者が唱えた理念にも深く結び付くものだった。

栗山幸子（パナソニック株式会社 エレクトリックワークス社　DEI推進室室長）

男女雇用機会均等法施行後の第1世代として松下電工（現パナソニック）に入社。照明分野の商品企画やプランニング、国内外でのセミナー展開などで活躍する傍ら、ダイバーシティ推進に向けた活動にも積極的に関わってきた。現在は、22年に新設されたDEI推進室の室長として、社内におけるDEIの推進に取り組んでいる。