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人材採用に悩む中小企業が、P&Gの「儲かる人事」を真似るべき理由

2019年3月20日(水)18時25分
ニューズウィーク日本版ウェブ編集部

Brendan McDermid-REUTERS

<巨大外資系企業の人事戦略を日本の中小企業が採用できるわけがない? 同社出身の人材育成エキスパートが、人事部もなく、人事など「無用の長物」と思っている中小企業にこそP&G方式を薦めるのはなぜか>

雇用市場では「売り手市場」が続いている。2019年1月の有効求人倍率は1.63倍で、1974年1月以来となる高水準を3カ月連続で維持した。また、2019年3月大卒予定者の就職内定率は77%と、1997年3月卒を対象に調査が開始されてからの過去最高を記録している。

だが、従業員規模が5000人以上の大企業では、求人倍率は1倍を下回っており、およそ1枠に3人が応募している状況だという調査結果もある。買い手として厳しい立場にあるのは、中小企業だ。求人倍率は約10倍にも上り、業種によっては12倍以上になっている場合もあるという。

新規採用が難しい上、転職が当たり前となった現代では、優秀な従業員を引き留めておく方策も欠かせない。にもかかわらず、多くの中小企業経営者が、「人事」とは大会社に必要なものであって、自分たちのような中小企業にとっては「無用の長物」だと思っているように見える――。

そう嘆くのは、人材・組織開発コンサルタントの松井義治氏だ。著書『P&Gで学んだ 経営戦略としての「儲かる人事」』(CCCメディアハウス)で、従業員満足度を上げ、なおかつ会社の組織力向上と業績アップの切り札となる人事システムの本質と、その構築方法について説いている。

グローバル企業の現地法人は中小企業レベル

松井義治氏は、もともと日本ヴイックス社でマーケティングを担当していたが、同社が世界最大の消費財メーカーであるプロクター・アンド・ギャンブル(P&G)と合併した後に人事統括部に異動し、そこで教育・採用担当のシニアマネジャーを務めた。

同社のグローバルリーダーを育成する「P&G大学」の創設とプログラム開発に貢献したほか、台湾P&G人事部長、北東アジア採用・教育・組織開発部長などを歴任。グローバルカンパニーであるP&Gの人事戦略を知り尽くした人材育成のエキスパートだ。

P&Gのような大企業の人事戦略など、日本の中小企業が採用できるわけがない、と思うかもしれない。確かにP&G本社は超がつくほどの巨大企業だが、実はその日本法人は中小企業並みの規模だという。そして、P&G方式の人事というのは、原則としてラインのリーダーやマネージャーの判断で完結する。

例えば、マーケティング部門における評価や教育、昇進の決定は、ラインのリーダーが果たすべき仕事であって、人事部の役割ではない。人事部としてやるべきことは、リーダーによって偏りが出ないように、組織としての不動の評価軸や枠組みを示すことにある。

人事と言えば、総務などと並んで、直接的には利益を生まない部門(いわゆる間接部門、コストセンター)の代表格のように捉えられる。だが、このようにして収益を上げる部門を支援するシステムを作ることで、人事は、会社の業績向上を支援する部門に生まれ変わることができる。

だからこそ、P&G方式の人事システムは、人を割いて人事の専任を置けない中小企業にこそ有効なのだと松井氏は言う。

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