ダイバーシティ論は「グローバル戦略に必要」なだけではない
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＜国際競争の只中にある日本企業は「ダイバーシティ・マネジメント」を実現できるか。改めて「ダイバーシティ」とは何かを整理する＞
グローバル化のうねりの中で、日本企業が国際競争の真っ只中に置かれている。ただし将来的にも外国企業との市場獲得競争に勝ち抜いていくためには、世界の多様な人材を確保していく必要がある。すなわち、「ダイバーシティ」が重要なキーワードになる。
グローバル化の世界的なリーダーであるアメリカ企業は、多様な文化的背景や価値観をもった人材を率先して雇用し、それぞれのローカルな市場に最適な経営戦略を展開し、成功を収めてきた。日本企業もこうした市場トレンドを見極め、世界の多様な人材を取り込んだ「ダイバーシティ・マネジメント」ができるかどうかが、きわめて重要な課題であるといえよう。
そもそも「ダイバーシティ」（Diversity＝多様性）＊という言葉は、欧米の多国籍企業が世界市場に進出し、多角的な経営戦略を展開していく過程で登場してきたものである。つまり、企業の経営資源であるヒト・モノ・カネ・情報等のグローバル化の進展が、多様な価値観をもった人材を多様な市場に投入することにつながった。新しい市場ニーズに企業側が応えようとしたものなのだ。
＊この「ダイバーシティ」は、正確には＜Diversity & Inclusion＝多様性の受容＞を簡略化したものである。
この「ダイバーシティ」という考え方は本来、アメリカにおける人種等によるさまざまな社会的差別を撤廃していく運動が進展した結果、1964年に「公民権法」（Civil Rights）が施行され、それまで黒人・ヒスパニック系・アジア系等から構成されるマイノリティが企業における就職や昇進等で差別を受けていたことに対して、「積極的差別是正措置」（Affirmative Action）の一環の、そのポジティブな政策展開として出てきたものでもある。すなわち、企業におけるマイノリティに対するさまざまな差別的行為を撤廃し、平等な機会をマイノリティに付与し、社会がそれを受容するというというものである。
また、この「ダイバーシティ」には、ジェンダー（性別）、人種・民族、宗教、国籍、身体状況（身体障害者等）、世代（高齢者等）といった属性を越えた人材の登用を進め、さらには、働き方（フレックスタイム、在宅勤務、育児休業等）、雇用形態（正社員、契約社員、派遣社員等）、労働の場所（在宅、地域限定等）といった働き方のスタイルと労働条件に多様性をもたせようという考え方も含まれている。
他方、上述のように1980年代より欧米の巨大企業を中心として、企業活動のグローバル化が進展し、市場・技術の多様化に対応した人材の登用が企業のグローバル戦略上、必要となってきたのである。
世界各地のローカル市場には、当該市場に精通した、すぐれた人材を登用しようという「グローバル市場における適材適所」の方針が世界各国の有力企業において採用された。
