日本企業はなぜ「お雇い外国人」に高額報酬を払うのか

もうひとつの「グローバル化論」

ソニーのグローバル化路線を間違った方向で進めた出井・ストリンガー両元CEOの失敗は、日本のイノベーション・パイオニア企業であるソニーの経営資源の価値を熟知し、うまく活かすことができなかったことに尽きる。

日本的経営のよさは「一人のヒーロー的リーダー」（トップダウン型のカリスマ経営者）ではなく、「協調的協働型経営」（ボトムアップ型の機能的な集団主義的経営）によって、企業業績を伸ばしていくことにある。経営陣と従業員が一体となって目標を達成していくという、日本的集団主義の「信頼の絆」である。

「ソニーの凋落における問題は、求められる戦略と経営能力との間のミスマッチと経営責任の曖昧性であり、それはまた他の日本の製造業に通じる問題でもある」という指摘は至言だ（米倉誠一郎「ソニー凋落に見る日本企業の経営者問題」nippon.com、2014年）。

グローバル化に関する議論で多くの人々が勘違いしているのは、世界のさまざまな国々と経済交流や文化交流を通じて、相互理解・相互協力のための「絆」をもつことが「グローバル化」と思っていることである。

「グローバル化」（Globalization）という言葉は、かつて、米国の巨大企業が多国籍企業として世界市場を獲得するために、アメリカの価値観で経済活動を推進していくこと（「アメリカン・スタンダード」＝アメリカ型の標準マネジメント）を意味していた。

したがって、英語でコミュニケーションを行い、アメリカ製品を購入して、アメリカ的な消費社会を満喫していくような方向へと世界各国の人々を「同化」させることが「グローバル化」の意図なのである。その先兵が「外国人役員」という名の「お雇い外国人」なのである。極論すれば、アメリカ標準で、その国の政治・文化・経済を同化させることといってよいだろう。

もう一つの「グローバル化」とは、「アメリカン・スタンダード型のグローバル化」ではなく、それぞれの地域の資源（ヒト・モノ・カネ・ノウハウ・情報）を地域風土（国民性・民族性・固有文化等）に合わせて活用していくという「ローカル・グローバル化」である。

いわば、経済活動における「分権化」であり、「主体性の確保」である。ボトムアップ型経済のグローバル化の積み重ねによって、ローカル企業がグローバル化することで、ハイブリッドな製品・サービスを世界市場に提供できるような「もう一つのグローバル化」を実現していくことができるだろう。

最近の日本の地方中小企業が特産品（日本酒・織物・陶芸品等）に関する情報発信を、東京という国内の大消費地だけではなく、世界の市場に向けて展開していることは注目に値する。これが本当の「ローカル・グローバル化」といえるだろう。

[筆者]
松野 弘
博士（人間科学）。千葉大学客員教授。早稲田大学スポーツビジネス研究所・スポーツCSR研究会会長。大学未来総合研究所所長、現代社会総合研究所所長。日本大学文理学部教授、大学院総合社会情報研究科教授、千葉大学大学院人文社会科学研究科教授、千葉商科大学人間社会学部教授を歴任。『現代社会論』『現代環境思想論』（以上、ミネルヴァ書房）、『大学教授の資格』（NTT出版）、『環境思想とは何か』（ちくま新書）、『大学生のための知的勉強術』（講談社現代新書）など著作多数。