なぜ、アイリスオーヤマは「ピンチ」のときにこそ業績が飛躍的に伸びるのか？

細々と複数の事業をやり、生活者のニーズが増えたときに生産を拡大する。これは「あらゆる設備の稼働率を7割以下にとどめる」というルールを徹底しているからこそ可能なこと。何かの需要が出現したら、予備スペースを活用してすぐさま増産ができるのです。

植物の茎は、地上では見えなくても、地中では芋のようにつながっています。他社は、効率優先で地面に見えている強い部分だけ残して、地中の茎を切ってしまっているのでしょう。一方、アイリスオーヤマでは、将来を見据えて地中の茎を大事に育てています。

大事なのは、いかに強みを活かして瞬発対応力を発揮できるか。強みを持つマーケットの変化を有機的に結びつけることが、トップの仕事だと考えています。

──アイリスオーヤマは「ビッグチェンジにはビッグチャンスが到来する」という思想のもと、世のピンチのときこそ業績を伸ばしています。数々の実例のなかで、大山会長が特に印象に残っている事例は何でしょうか。

コロナショックでのマスク増産ですね。2020年1月に新型コロナウイルス感染症拡大の情報を聞いた瞬間、翌週から大増産に向けて工場増設すると決めた。事実、世界各国でマスクの需要が急拡大しました。

迅速な変化への対応を即断即決できたのは、ユーザのニーズにアンテナを張り続けているから。マスクは中国だけでなく、日本、アメリカ、ヨーロッパ、韓国でも製造しました。各国とも安心安全な自国生産を要望したためです。やはりコロナが収束すると需要が減り、リバウンドはきました。ですが、人々が困っているときは、そこに集中するのもユーザーインだと捉えています。

最大の情報共有ツール「ICジャーナル」

──経営層だけでなく、従業員も一丸となって同じ方向へと動ける秘訣は何ですか。

1つは、アイリスオーヤマが非上場だから事業計画に縛られず、変化にすぐ対応できること。上場会社だと株主総会から直近の事業計画達成が求められるので、中長期の投資がしにくくなってしまう。

もう1つは、情報共有の仕組みです。上場会社なら、株価に影響のありそうな経営情報は一定の人を除いてクローズにしないといけない。ですが、当社は株価への影響を考えなくていいので、新規事業に関しても情報を隅々まで共有できるわけですね。

たとえば、情報共有ツール「ICジャーナル」では、営業や開発など各持ち場で得た情報を毎日入力します。これはただの日報ではありません。「私ならこう考える」「お客さんはこう求めているから、こうすべき」などと、考えや意見、提案まで書きます。これが、経営層と現場社員との情報格差をなくし、同じ情報をもとに同じ方向へ向かえるよう促してくれるのです。