労働者の限界生産性を忘れていないか──「日本的経営」再考

従業員がその企業に所属することで、経済的基盤が安定し、自らの生活設計も描けるようなマネジメントを行っていくのが経営者の役割である。

ハーバード大学名誉教授エズラ・ヴォーゲルはアメリカ産業の衰退に対して、1975年に『ジャパン・アズ・ナンバーワン――アメリカへの教訓』（邦訳：広中和歌子他訳、阪急コミュケーションズ、2004年 [1979年のTBSブリタニカ版の復刊] ）を刊行し、日本的経営のよさを好意的に紹介した。

ところが、経済のグローバル化が進展してきた1990年代になると、これまでのような「終身雇用」「年功序列」という日本的経営スタイルから、市場のグローバル化に対応した「能力主義」「成果主義」という言葉が日本企業、とりわけ大手企業で強く叫ばれるようになった。富士通（1993年）をはじめとして、三井物産（1990年代後半）、日産自動車（1999年）等で、短期的な成果を社員の昇格や報酬に反映する「成果主義」が導入された。

「成果主義」は社員の業績に応じて、地位や報酬が担保されるので、一時的には、一部の人間にとっては、モラール（勤労意欲）やインセンティヴ（経済的刺激）等の面での向上をもたらす。しかし、（1）成果の査定基準が曖昧、（2）目標設定が低くなる、（3）協力関係の希薄化等の不満が続出し、上記の導入企業も「成果主義」評価システムを次第に廃止していった。

このことは、アメリカ型の短期的な成果主義は組織としての行動や中・長期的な成果を評価する（＝年功）「日本的経営」にはそぐわないことを意味するものであった。

日本の企業がこれまでの数多くの不況を乗り越えてこられたのは、アメリカ流のコストカットだけではなく、経営者も従業員も運命共同体として、経費削減・製品のイノベーション・賃下げ等の企業努力に協力してきたからに他ならない。

筆者もかつて、ある大手日本企業のアメリカ工場のマネジメントを担当したことがある。経営者も従業員も自らの報酬をあげることに血眼になっているせいか、協力して仕事をすることを一切しないし、日本企業で技術を身につけた従業員は給料の高い他社へ移籍していくことが当たり前であった。

アメリカ企業のように、経営が悪化したり、破綻したりすると、経営者も従業員もいつクビを切られるかわからないような企業風土の中では、そうした行動をとるのも止むを得ないかもしれない。