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給料と労働意欲のひねくれた関係

Raises Don't Make Employees Work Harder

給料の増額による「やる気アップ効果」は限定的。不景気では減給と一部社員の解雇のどちらが正解なのか

2011年4月27日(水)19時24分
レイ・フィスマン(コロンビア大学経営大学院教授)

 景気が悪化して需要が落ち込んだとき、企業はどうするか。アメリカ企業が取る対策は、主として一部の社員のレイオフ(解雇)だ。給料の引き下げはほとんど行われない。08年の金融危機後も例外でない。

 しかしこの行動パターンは、古典的な経済学の理論からすると、やや理屈に合わない。

 まず企業にしてみれば、社員を解雇すると、景気が回復したとき社員を新規に採用して再びゼロから教育し直さなくてはならない。社員と家族にとっても、失業の痛手はあまりに大きい。ほとんどの社員は、10%の確率で解雇される状況に置かれるよりも、給料が10%下がるほうを選ぶだろう。

 つまり、企業と社員が合理的に判断して行動すれば、景気の悪いときは、解雇をなるべく避けるために給料を引き下げることで双方が合意するはず、ということになる。

 なぜ、実際にはそうならないのか。行動経済学という経済学の新しい分野が、謎を解き明かす手掛かりを与えてくれる。

 不景気の際の給料引き下げが賢明か否かを考える上では、そもそも(昇給にせよ減給にせよ)給料の金額が変更されたときに、勤労者がどう反応するのかを知っておくべきだろう。

 この議論は少なくとも、フォード自動車創業者のヘンリー・フォードが1914年に組立工場の作業員に1日5ドルを支払ったときまでさかのぼる。1日5ドルといえばライバル社の2倍以上の金額だったが、フォードは慈善のために高い給料を払ったわけではなかった。

 有能なスタッフを採用し、高い給料を支払えば、8時間の勤務時間中、まじめに働かせることができる。サボれば職を失うと、工場の作業員たちは分かっているからだ。フォードが高い給料を支払ったのは、生産性を高めることが目的だった。いわゆる「効率賃金」と呼ばれる考え方だ。

 給料と仕事ぶりの関連についてもっと精緻に分析したのが、01年にノーベル経済学賞を受賞した経済学者のジョージ・アカロフだ。給料を増やすと、勤労者は「お返し」に一生懸命働くと、アカロフは82年の論文で指摘した。会社と社員がお返しをし合う「贈り物交換」の関係が成り立つというのだ。

昇給効果は3時間で消滅

 逆に、給料を減らすと勤労者は「仕返し」のために仕事の手を抜く。その弊害が相当に大きいと見なされれば、大勢の社員のやる気を萎えさせるよりは一部の社員に解雇を言い渡すほうが得策だと、企業が考えるのも納得がいく。

 それでも、会社と社員の関係で「贈り物交換」の要素がどの程度の役割を果たしているかは、推測の域を出なかった。しかし近年、現実の仕事の現場でこの理論を検証した研究結果がいくつも登場している。

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