なぜ、アイリスオーヤマは「ピンチ」のときにこそ業績が飛躍的に伸びるのか？

多くの企業は、競争優位の戦略に立ち、目の前の得意先や取引先のニーズに応えようとする「マーケットイン」の発想で戦っています。これでは競合他社との横並びにすぎず、既存のマーケットだけで競争していると薄利多売になってしまう。

一方、アイリスオーヤマが経営の軸に据えるのは、生活消費者の目線で需要を創造する「ユーザーイン」。変化に対応し、「いかなる環境においても利益を出す仕組みをつくる」ためには、お客様から支持を受けないといけない──そう考えて選んだ戦略です。既存のマーケットで戦うのではなく、水産加工業にはじまり、農業、園芸によるガーデニング、ペット、透明な収納ケースと、次々に新しい市場を開拓していきました。

ただし、需要創造型の製品は過去の実績がないため、確実に売れるものを求める問屋は取り扱いに難色を示しました。そこで、問屋機能を包含した「メーカーベンダー」という業態を確立した。これが市場創造の仕組みです。

ピンチはビッグチャンス。ピンチに陥ると身構えるけれども、レッドオーシャンをブルーオーシャンに変えていけばいい。消費者の潜在ニーズを顕在化することがユーザーインの基本なんですね。そのためには、社員はアイリスオーヤマの仕組みをよく知っておかないといけない。だから本書は「社員に向けての指南書」の意味合いもあるのです。

いかに強みを活かして瞬発対応力を発揮できるか

──本書では、ユーザーインの発想を育む場がプレゼン会議だとありました。新たなアイデアを通過させるかどうか、どんな基準で判断を下すのでしょうか。

プレゼン会議は、毎週月曜に全部署の責任者が集まり、5～10分で社員が次々とプレゼンテーションをしていく開発会議です。当社の2万5000点の製品はすべてこの会議から生まれます。息子の大山晃弘に社長をバトンタッチしてからは、議長である彼の決裁で進みます。「わかった。OK！」と数分で即決という速さが、事業スピードに直結しているのです。

徹底しているのはユーザーインの目線でジャッジすること。提案した自分たちが本当にその製品をほしいかどうかを自問します。

ただし、完全なゼロイチはリスクのかたまりですから、アイリスオーヤマの強みを活かせるかどうかが大事な判断軸になっています。たとえば、東日本大震災で節電が必須になった際は、すでに中国の大連工場でLED照明を製造していたので、直ちに生産能力を従来の3倍まで引き上げるよう指示し、前年の3〜5倍の受注が可能になりました。