信頼獲得というと、対外的な認知度アップに走りがちです。しかし、まずは社内に浸透させることが大事な第一歩になります。

日本語はハイコンテキストな言語なので、「世界観」といったふわっとした言葉でも意味が通じます。ただ、それが裏目に出ることもあります。この4、5年でパーパスを策定する企業は増えましたが、「社会に貢献する」など、他社でも通じる言葉では共通理解が進みにくいのです。

その会社ならではの言葉であることも大切です。「幸せの量産」はトヨタだからこその説得力がありますし、アシックスの「心身の健康」という信念はプロダクトにも反映されています。だからこそ、NIKEの「勝利」を追求する文化とは明確に違うのです。

──ブランドの一貫性は、企画・開発、セールス、コーポレートなど、すべての部門の行動や意思決定によって培われていくものだと思います。経営層が重視すべきことはありますか。

組織のリーダーが率先して、自分たちはどんなブランドなのかを発信し続けることです。同じことを何度も繰り返さないと、組織には伝わりません。

また、ブランド構築やインターナルブランディングをマーケティング部や人事部に任せるスタイルもあります。ただ、それだけだと、DX推進部やAI推進部と似たような話で、形だけやったつもりになってしまう。経営層がブランド構築を経営課題として示し、その上で担当部署が推進していくことが大事だと思います。

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強いブランドは「倫理的な敵」を明らかにしている
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