褒められるという「社会的報酬」によって部下のやる気が生まれることは「動機付け要因」によって理解できます。それでは「褒める」側の動機付けはどうでしょうか？

プランを作り、ホメジメントサイクルをまわしていけばわかりますが、部下を「褒める」動機付けがないと、褒めようにも褒められないのです。

「すごいね」「さすがだね」「すばらしいね」と上司だって言いたい。しかし褒める習慣がない上司たちは、部下がどういうことをしたときに褒めたらいいのかさえわからないものです。

それに「褒める」というのは、何らかの優れた行いに対して評価し、称えることです。褒める相手が何かをした後でなければ、褒めたくても褒めようがありません。

つまり、「褒める」側の期待する行動があり、部下がその行動をとる前にではなく、その行動をとった後でしか褒めようがない。

「君、これから私の期待通りの成果を出してくれるんだよね？　すごいね、さすがだね、すばらしいね」

などと褒めたら、相手は未来の行いを上司から強要されたと感じ、良い気分はしないでしょう。

また、それが本当に「褒める」に値する出来事なのか、ということも重要なファクターです。

「君、最近、資料の提出期限を守るようになってきたね。すごいね、さすがだね、すばらしいね」

などと言って部下を褒めたらどうでしょうか？　期限を守って資料を提出しただけで「すばらしい」などと褒められたら、何だか嫌味に聞こえはしないでしょうか？　ホメジメントを意識すると、こういう発見があるのです。

「褒める」のも、相手の行い次第である

まとめると、正しく褒めるためには、部下の行為に以下２点が伴っていることが条件です。

・ 評価・賞賛すべき行いであること

・ 評価・賞賛すべき行いがすでに終わっていること

己に厳しい人は、「評価・賞賛すべき行い」の基準がとても高いかもしれません。その場合はハードルを少し下げて、部下が何か変わろうと努力していることがあれば、積極的に褒めてみましょう。

しかし、ハードルを下げても評価・賞賛すべきことがない。何も変わろうとしない。兆候すら見せない、という部下を褒めることはやめます。部下が間違った認識をしてしまう、という副作用もあるからです。

「あるべき姿」と「現状」とのギャップを正しく認識させることも上司、リーダーの役目です。そういうケースでは褒めるのではなく、リードすべきです。「あるべき姿とのギャップを埋めていこう」とリードし、その差が縮まってきたら、部下の行いを褒めると良いでしょう。

このコラムの名称は「ハードワーク思考」です。やはり部下がハードワークしたときにこそ褒めるべきです。

まず褒める習慣を身につけたあと、正しく褒められているかもチェックする。「ホメジメント」の精度が上がっていけば、部下は気持ちよく成長していくことでしょう。