日本でコストコが成功し、カルフールが失敗した理由

会員制ホールセラーであるコストコの収益構造上の成功モデルは、売上を100としたとき、さらに2～3％相当の収入を会費から確保、粗利益率を企図して12～13％程度におさえ、その分で競争力のある売価を実現、販売管理費率を10％程度におさえて3%程度の営業利益率を確保するというものだ。

通常、小売会社が20～25%程度、卸売会社が15%程度の粗利益率を目指しているなかで、コストコでは粗利益率を低水準でおさえることで、「どこよりも安く」を実現。そのためにしっかりとした事業構造を構築しているのだ。

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ポジショニング――「らしさ」のマッチング

欧州のハイパーマーケットであるカルフールであったが、日本進出に際しては、日本人がフランスに対して抱く「おしゃれで高級」なイメージが結果的に災いとなった。

もともとはローコスト・オペレーションで低価格販売が強みであり、海外展開においても「フランスらしさ」を打ち出す展開は行っていなかったのに対し、カルフールでは日本展開に当たっては、例外的に日本人が求める「フランスらしさ」に自らをポジショニングする展開を余儀なくされた。

日本の消費者が求める「フランスらしさ」とカルフールが本来もつ「カルフールらしさ」で大きなギャップが生まれてしまったこと、フランスの日常を消費者に届けるべきところを日本人がフランスにイメージする高級感に縛られ本来の自分らしさが表現できなかったことが致命的であったと言えるだろう。

これに対して日本の総合スーパー（GMS）にはなかった、日本の消費者が抱く「米国らしさ」を自社の強みともマッチングさせながら提供したのがコストコなのだ。

「倉庫店」と命名されたコストコの店舗は、面積も広く天井高で、広い通路に大きなカート、1坪1アイテムを基本とするインストアプロモーションは単品のフェースが大きく、「米国らしい」非日常感を日本の消費者に提供している。

もともと本拠地である北米大陸においても「劇場型ショッピング」を標榜するコストコの倉庫型店舗が、国土の狭い島国である日本において、圧倒的な「米国らしさ」を提供したのだ。

また日本においてイトーヨーカドーやイオンなどのGMSは近年低収益に喘いでいるものの、いざ競合から見ると、国内では圧倒的なプレゼンスを誇っているGMSに対していかに差別化を図ることができるのかが競争戦略上最重要ポイントとなる。

このようななかで、GMSに対して消費者に違いを見せることのできなかったカルフールと、品揃え・価格・店舗の魅力・会員制というビジネスモデルなどで明快にその違いを見せつけたコストコで大きく明暗が分かれたことは必然的だったと言えよう。

あなたの会社の「らしさ」とは何だろうか。そして、それはきちんと顧客に伝わっているだろうか。

※最初の段落で「世界10 9カ国に事業展開するコストコ」と誤って表記しておりました。「世界9カ国に事業展開するコストコ」に訂正しました。（2017年2月21日）